Comment les entreprises ont perdu la bataille du Brexit

Nicole Sykes est l’ancienne responsable des négociations à la Confédération de l’industrie britannique (CBI).

Juillet 2016. Les capitaines de l’industrie britannique se sont rassemblés dans une salle de conférence aux parois de verre. La réunion est tellement sursouscrite que les présidents du FTSE se blottissent devant les brownies gratuits et délogent les preneurs de notes dans les chaises d’observateur qui sonnent dans la salle. C’est une entreprise meurtrie.

Très majoritairement pro-européens, beaucoup sont à la tête du commerce international, axé sur le marché de 500 millions de personnes dont le Royaume-Uni fait partie depuis longtemps. Il y a des voix allemandes parmi les bavards, italiennes, irlandaises et américaines bizarres, perplexes. Ils emploient des millions de personnes entre eux et génèrent des milliards de recettes fiscales pour le gouvernement. Juste une semaine avant, le Royaume-Uni avait voté pour quitter l’UE. Pour la plupart, il s’agit d’une perte personnelle et financière.

Pourtant, le ton n’est pas celui des récriminations ni même du regret. Loin d’habiter l’état d’esprit «sombre» dont ils seront un jour accusés, l’attitude universelle est déterminée. Le peuple britannique a décidé. Nous devons faire en sorte que cela fonctionne du mieux que nous pouvons. Adapter. Réussissez-y.

Le sentiment résonne à la fois autour de la table du haut et des sièges bon marché. Dans les premières semaines suivant le référendum, ces entreprises et des centaines d’autres allaient s’unir autour de cinq priorités pour la nouvelle relation Royaume-Uni-UE. Premièrement, conserver la facilité des échanges entre le Royaume-Uni et l’UE que le marché unique offrait. Deuxièmement, équilibrer l’équivalence réglementaire avec l’UE, avec flexibilité et influence sur l’environnement national. Troisièmement, un système de migration qui permettrait aux entreprises de continuer à accéder aux compétences dont elles ont besoin tout en reconnaissant les préoccupations du public. Quatrièmement, la protection des avantages économiques et sociaux des projets financés par l’UE. Cinquièmement, une stratégie claire pour le commerce international.

Quatre ans et demi plus tard, et dans les derniers jours des négociations sur le Brexit, qu’un accord soit conclu ou non, le commerce entre le Royaume-Uni et l’UE ne sera pas «facile». L’équilibre réglementaire a basculé jusqu’à présent vers le contrôle interne qu’il pourrait bouleverser entièrement l’accord de libre-échange. De grandes proportions du personnel actuel de l’UE dans les entreprises britanniques ne seraient pas éligibles pour travailler au Royaume-Uni dans le cadre du nouveau système d’immigration. Le remplacement de nombreux programmes financés par l’UE reste à confirmer. Une victoire certes précaire sur le commerce international porte le score des entreprises sur le Brexit à un sur cinq. Comment cela s’est-il passé si mal?

Relation fracturée

Lorsque le comité du président de la CBI s’est réuni cet été fatidique, le jeu était depuis longtemps établi – et Vote Leave le dirigeait. Tout comme les Brexiteers se sont connectés aux idées préconçues des gens sur le glissement de pouvoir à travers la Manche et le dévouement patriotique au NHS, ils ont mis à profit la baisse de confiance de la Grande-Bretagne dans les institutions pour dépeindre les affaires comme déconnectées et élites. Chaque enquête auprès des entreprises a démontré une majorité pour Remain, mais même si 20% d’une industrie était incertaine ou étaient des Brexiteers, Vote Leave pouvait ignorer les pourcentages et décrire le secteur privé comme divisé.

Si des entreprises ou des organismes commerciaux envisageaient de planter leur drapeau dans le sol pour Remain, Vote Leave leur rappellerait poliment les règles confuses de la Commission électorale sur les militants tiers, ou enverrait moins poliment les étudiants pour interrompre leur conférence annuelle. Militants expérimentés opérant sur leur propre terrain, Vote Leave surclasse à chaque tour les directeurs généraux plongeant leurs orteils dans les eaux politiques pour la première fois. Cela a incité les entreprises à hésiter à s’exprimer, ce qui a poussé les patrons à la clandestinité, à ne s’exprimer que dans des réponses soigneusement rédigées aux questions-réponses des employés et à les faire passer comme des «risques» dans les rapports annuels. Et, pire, cela a brisé la relation entre le gros des affaires et une partie du Parti conservateur.

Cette hésitation ne s’est pas atténuée et cette fracture n’a pas guéri lors du dépouillement des bulletins de vote. Lorsque Theresa May a été élevée au rang de Premier ministre, cet héritage signifiait qu’il n’était pas dans son intérêt d’être vue se chamailler avec des entreprises qui ne plaisaient pas beaucoup à ses députés d’arrière-ban et qu’elle ne s’intéressait pas particulièrement à elles.

Avant que les entreprises n’aient à peu près le portrait complet de l’accord qu’elles voulaient, sans parler de l’opportunité de dire au Premier ministre ce que c’était, elle avait défini les lignes rouges qui guideraient l’accord sur le Brexit vers sa conclusion naturelle – là où nous en sommes aujourd’hui. Le contrôle de l’immigration, de nos frontières et de nos lois signifiait pas de marché unique ni d’union douanière, ce qui à son tour signifiait pas de «commerce facile» et pas d’équilibre réglementaire.

Aurait-il pu être différent si les entreprises avaient plus habilement esquivé les balles de Vote Leave et renvoyé les leurs? S’ils avaient grimpé sur les ronces placées à l’extérieur du n ° 10 en 2016, ou avaient-ils dit la vérité au pouvoir plus facilement à l’occasion de leur passage? Peut-être. Il fut certainement un temps où les affaires se rapprochaient de ce qu’elles voulaient.

Si le plan de May’s Checkers avait été adopté, le tableau de bord du Brexit des entreprises aurait été beaucoup plus proche de quatre sur cinq. Mais ensuite, les lignes rouges se sont réaffirmées et le château de cartes s’est effondré.

Depuis lors, l’ambition des entreprises a été réduite, mois par mois, d’un partenariat étroit à «un accord» et «pas pas d’accord». Pourtant, les PDG disent qu’ils doivent faire ce travail du mieux qu’ils peuvent. Adapter. Réussissez-y. Mais nous sommes très loin de ce qui avait été envisagé par ces mêmes patrons en ces jours grisants après le référendum, et l’économie britannique en sera le pire.

Cet article a été modifié pour mettre à jour les informations sur l’auteur.

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